Выполняется запрос

Как достичь максимальной производительности?

Автор:
Рыжачков Анатолий Александрович
Персоналия(ии):

Какая мотивация необходима для того, чтобы люди работали наиболее производительно? Ответ, который сегодня дает нам американская промышленность, звучит так: «удовлетворенность персонала». Но это понятие фактически не имеет смысла. Даже если бы оно что-либо и значило, «удовлетворенность персонала» — недостаточная мотивация для полного выполнения задач предприятия.

Человек может быть удовлетворен своей работой потому, что он действительно находит в ней удовлетворение. Он также может быть удовлетворен своей работой потому, что она позволяет ему «сводить концы с концами». Человек может быть неудовлетворен своей работой потому, что она ему просто-напросто не по душе. Также он может быть недоволен результатами своего труда потому, что хочет работать лучше, улучшить как работу команды, так и свою собственную. И эта неудовлетворенность — самое ценное чувство, которое только могут испытывать работники любой компании, а также самое реальное выражение их гордости за свою работу и их ответственности. Правда, мы не можем отличить удовлетворение в результате свершения от апатичной удовлетворенности, неудовлетворенность, возникшую из-за плохого настроения, от неудовлетворенности, вызванной желанием работать лучше.

Нет единого стандарта для того, чтобы определить, какая же степень удовлетворенности приемлема. Если 70% служащих на вопрос: «Считаете ли вы, что ваша компания является хорошим местом для работы?» — отвечают «Да», то как это определить — «высокая степень удовлетворенности», «низкая степень удовлетворенности» или еще какая-нибудь? И что вообще значит этот вопрос? Хоть один менеджер смог бы однозначно ответить на этот вопрос? Мы можем определить только эффективность конкретной политики конкретной компании. Это можно сделать, спросив: «Достаточно ли хорош план работ для того, чтобы вы могли нормально работать, или вам часто приходится ожидать запасных частей?» Можно также спросить «Устраивает ли вас автостоянка?» Но слово «удовлетворенность» само по себе ничего не значит.

Никто не знает, что из того, что мы пытаемся измерить с точки зрения удовлетворенности, влияет на поведение и производительность, и если влияет, то насколько сильно. Важнее ли для мотивации удовлетворенность от хорошего коллектива, чем физические условия труда? Важен ли хоть один из этих факторов? Мы не знаем.

Но удовлетворение, прежде всего, не подходит на роль мотивации. Это — пассивное чувство. Человек, совершенно не удовлетворенный своей работой, может уйти, а если он останется, то у него появится чувство разочарования, и он станет враждебно относиться как к своему руководству, так и к компании. А как поведет себя удовлетворенный человек? Прежде всего, компания должна требовать, чтобы персонал работал добровольно и охотно. Это должна быть эффективная работа, а не одолжение.

Причиной нынешней заинтересованности в удовлетворенности является понимание того, что страх больше не выступает мотивацией для рабочих в индустриальном обществе. Проблему прекращения действия страха в качестве мотивации нельзя решить прямо, она решается благодаря исследованиям удовлетворенности. Для того чтобы действительно повысить производительность работы, нужно заменить навязанный извне отрицательный стимул страха внутренней самомотивацией. Ответственность, а не удовлетворенность, — единственное, что может помочь.

Человек может быть удовлетворен тем, что делает кто-то другой, но для того, чтобы работать самому, необходимо брать на себя ответственность за свои действия и их последствия. По сути дела, неудовлетворенность необходима для того, чтобы хотеть работать лучше.

Ответственность нельзя купить за деньги. Финансовые вознаграждения и стимулы, несомненно, важны, но действуют они, в основном, от противного. Недовольство недостаточным вознаграждением является мощным негативным стимулом, разрушающим ответственность. Однако удовлетворенность денежным вознаграждением, как показывает опыт, не будет достаточной мотивацией. Она может мотивировать только в комплексе с другими факторами, заставляющими персонал принимать на себя ответственность. Это ясно видно на примере прогрессивной оплаты, стимулирующей увеличение объема выполняемой работы. Прогрессивная оплата дает положительные результаты только там, где уже есть желание работать лучше. В противном случае она неэффективна и практически саботируется.

Вопрос о том, действительно ли люди хотят брать на себя ответственность, обсуждается на протяжении тысячелетий. И сегодня его вновь поднимают в промышленности. С одной стороны, приверженцы концепции «человеческих отношений» говорят нам, что люди готовы брать на себя ответственность, и она им необходима. С другой стороны, многие менеджеры утверждают, что работники боятся ответственности и бегут от нее, как от чумы.

Доказательства, представленные обеими сторонами, не слишком убедительны. Да и сама дискуссия не слишком важна. Не так уж и важно, хочет работник ответственности или нет. Предприятие должно требовать ответственности. Предприятию нужна высокая производительность, но оно не может заставить людей работать с помощью страха — сегодня это можно сделать только стимулированием, а если необходимо, можно даже подтолкнуть рабочих к принятию ответственности.

ОТВЕТСТВЕННЫЙ РАБОЧИЙ

Существуют четыре способа, которыми можно попытаться достичь ответственности рабочего: правильное назначение, высокие стандарты производительности, обеспечение рабочего необходимой информацией для самоконтроля, возможность участия в управлении, что позволит смотреть на вещи с позиции руководства. Необходимо использовать все четыре способа.

Систематические, серьезные и постоянные усилия, направленные на правильное назначение работников, уже упоминались в качестве необходимых предпосылок для высокой мотивации. Ничто не вдохновляет людей так эффективно, как работа, предъявляющая к ним высокие требования. Ничто не дает им большей гордости за свое мастерство и за выполненную работу. Заставить всех выдавать необходимый минимум, значит — разрушить всякую мотивацию. Сосредоточение на максимуме, которого можно достичь, всегда улучшает мотивацию. Это вовсе не означает, что кто-то должен подгонять людей. Напротив, нужно позволить действовать самостоятельно. Но этого можно достичь единственным способом — вдохновить их на достижение высокой цели.

Стандартные требования к выработке рассчитаны на среднего рабочего, и, как показывает опыт (что понятно), всегда минимальны. Поэтому они неизбежно неправильные. Их нельзя использовать в качестве минимальных норм и обещать дополнительные выплаты за продукцию, произведенную сверх нормы, так как в таком случае рабочие будут считать минимальный стандарт нормой. На самом деле, работник, который легко может побить все рекорды производительности, будет действовать с точностью до наоборот. Он либо будет думать, что не стоит выделяться, чтобы не ставить своих менее умелых товарищей в неудобное положение, либо потеряет всякое уважение к руководству, которому не пришло в голову ничего более умного, чем установить такие абсурдно низкие нормы выработки. И как бы в дальнейшем руководство ни пыталось поднять норму, этот рабочий будет первым, кто пожалуется, что его перегружают работой.

Решение компании IBM отменить общие стандарты и позволить каждому работнику определять свою собственную норму было, как показали результаты, правильным. Этот успех показывает, что промышленность может пойти дальше в этом направлении и вместо стандартных норм устанавливать для работников индивидуальные цели. Вместо того, чтобы выяснить, что работник может сделать физически, мы должны начать с выяснения того, какой вклад в работу он должен внести. Также мы должны объяснить, какой вклад вносит выполнение каждым работником каждого отдельного задания в достижение целей всего отдела, завода или компании. В сфере же новых технологий обязательно необходимо заменить минимальные нормы индивидуальными целями — по-другому просто не получится. Но даже при работе на современных сборочных заводах, где темп задает машина, цели можно ставить с умом, если, конечно, работа представляет хоть сколько-нибудь серьезный вызов мастерству работника.

Для того чтобы люди работали с максимальной производительностью, необходимо, чтобы менеджмент устанавливал и с максимальной строгостью применял самые высокие стандарты и к своей собственной деятельности, напрямую влияющей на деятельность рабочих.

Ничто так не деморализует, как сидение в ожидании работы, пока руководство думает, с чего начать, — и неважно, как сильно люди притворяются, что рады оплачиваемому отдыху. В глазах рабочих нет более точных признаков некомпетентности менеджмента. Весьма важно так составить план работ, чтобы работникам не приходилось сидеть без дела. Необходимо также поддерживать оборудование в полном порядке, а в случае поломки необходима немедленная починка. Одним из самых важных стимулов достижения высокой производительности является безупречное производство. Соблюдение вышеизложенных принципов прямо отражает степень компетентности руководства и стандартов, им установленных, показывая рабочим, насколько хороши их руководители и насколько серьезно они относятся к своей работе.

Это в одинаковой степени справедливо как для продавцов, так и для рабочих у станка; как для офисного персонала, так и для инженеров. Первым испытанием квалификации менеджера будет его способность наладить производственный процесс для достижения максимальной производительности с минимумом простоев. Нет ничего хуже, чем офис-менеджер, заставляющий своих подчиненных ждать, пока он не прочитает и не рассортирует полученную почту утром только для того, чтобы в обед заставлять их наверстывать упущенное время. Ни один профсоюзный болтун не может столь эффективно снизить норму выработки, как бригадир, шарящий в кладовке в поисках запчасти, которую он должен был достать еще неделю назад, в то время как рабочие маются от безделья. Ничто не портит моральный климат так, как главный инженер, который все время держит несколько человек возле себя просто на всякий случай, «на побегушках». Любые недостатки в планировании уменьшают уважение рабочих к руководству. Это лишний раз укрепляет рабочих в уверенности, что компании не так уж и нужно, чтобы они работали с максимальной производительностью, и уничтожает всякое желание напрягаться. Если о компании говорят: «Здесь все сходит с рук», то это все же лучше, чем если о ней говорят: «Здесь, как в армии, — не торопись выполнять приказание, его могут и отменить».

Один мудрый менеджер сказал мне однажды, что от своих бригадиров он не требовал ничего, кроме безупречной чистоты их цехов и станков, подготовки графика работ на три дня вперед, установки самого нового оборудования, имеющегося в наличии, и замены инструментов до того, как они выходят из строя. Его преемник принес с собой целую кучу методик по управлению работниками, тратит кучу денег на выбор бригадиров и еще большую кучу на то, чтобы обучить их, бомбардирует их разговорами о концепции «человеческих отношений» — и все же не смог побить рекорд объема производства, достигнутый его предшественником.

КАК ПРАВИЛЬНО ИНФОРМИРОВАТЬ РАБОТНИКОВ

Для того чтобы сопоставить выполненную работу с целями, которые нужно достичь, необходима информация. Вопрос заключается не в том, какое количество информации хочет получить работник, а в том, сколько информации должно дать ему предприятие для того, чтобы обеспечить высокопроизводительную работу. Сколько информации должен получить работник для того, чтобы предприятие могло требовать от него ответственного выполнения работы?

Работник должен иметь возможность контролировать и оценивать собственную работу. Он должен знать, как он работает, самостоятельно, без указаний сверху. Правила предоставления информации для руководителей в равной мере хороши и для работников.

Предприятие должно пытаться научить работников отвечать за последствия своих действий. Он должен знать, как его действия влияют на работу предприятия в целом. Он должен знать, какой вклад он вносит в работу предприятия и что предприятие дает обществу.

Я понимаю, что нелегко обеспечить рабочего необходимой информацией для того, чтобы он эффективно выполнял свою работу. Выполняемая работа обычно фиксируется в виде цифровых показателей, поэтому необходимо обеспечить быструю передачу этой информации к рабочим для их самостоятельной оценки. Только сам работник может повлиять на результаты своего труда. А если ему не будет хватать информации, то у него не будет ни стимулов, ни средств для улучшения производительности работы.

Обеспечить рабочего информацией о его вкладе в работу предприятия еще труднее. Большая часть общепринятых показателей ничего для него не значит, особенно если они представляются в обычном виде и с обычным отставанием от реальных событий. Тем не менее, руководство должно пытаться сообщать эту информацию не потому, что этого хочет рабочий, а потому, что этого требуют интересы предприятия. Возможно, даже при максимальных усилиях со стороны руководства эта информация не достигнет большинства работников. Но только при попытке донести эту информацию до каждого рабочего руководство может надеяться заинтересовать небольшую группу лидеров, которая есть на каждом заводе, в каждом офисе или магазине и которая формирует общественное мнение.

ВЗГЛЯД НА ПРОБЛЕМУ С УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ

Правильное назначение, высокие стандарты работы и информация — вот необходимые условия для формирования ответственности. Но этого недостаточно для достижения положительной мотивации. Рабочий постарается достичь максимальной производительности в работе только в том случае, если он видит проблему с точки зрения руководителя, если он почувствует, что от его работы зависит успех и выживание предприятия. Такой взгляд он может приобрести только в том случае, если у него будет опыт управления предприятием, на котором он работает.

Сегодня мы много слышим о том, что следует «дать» людям чувство гордости за их работу и чувство значимости выполненной ими работы. Дать это невозможно. Людей нельзя заставить «чувствовать» себя значимыми. Президент, обращающийся к рабочим как к «дорогим товарищам по работе», не столько дает им возможность почувствовать себя более значимыми, сколько ставит себя в дурацкое положение. Чувство гордости не может появиться из ниоткуда, оно может возникнуть только в результате работы. Человек с 25-летним опытом работы на одном предприятии будет приятно польщен, получив награду. Но он оценит эту награду только в том случае, если она вручена за реальные результаты, иначе она будет расценена как лицемерие.

Люди могут гордиться только своими делами, иначе их гордость фальшива и пагубна. Люди чувствуют, что они чего-то достигли, если это действительно так. Они чувствуют себя значимыми, если их работа действительно чего-то стоит. Единственным основанием для истинной гордости и чувства значимости является активное и ответственное участие работников в оценке своей собственной работы и в управлении своим коллективом.

Впечатляющий пример показали служащие железнодорожной компании Chesapeke & Ohio Railroad. Вот как этот случай описывается в номере Business Week от 14 ноября 1953 года.

«На этой неделе группа служащих компании Chesapeke & Ohio Railroad собралась в кабинете правления компании для того, чтобы продемонстрировать свое детище, свою радость и гордость — крупномасштабный макет, демонстрирующий их видение ремонта цехов в Хантингтоне (штат Западная Виржиния).

Эта модель была сконструирована совершенно безвозмездно за шесть недель — в основном в нерабочее время — и явилась плодом труда 60 кузнецов, электриков, плотников, слесарей, ремонтников и подмастерьев. Для того чтобы оценить их усилия, приведем одну цифру: руководство С&О рассчитало, что на составление такого плана ушло бы от 30 месяцев до трех лет.

Эта идея возникла, когда руководители С&О решили перестроить 60-акровый комплекс цехов под Хантингтоном для обслуживания дизельных локомотивов. Рабочие из корпуса, площадь которого занимает 11 акров (в нем находится цех по производству колес, электроцех, вагоноремонтный цех, кузнечный и аккумуляторный, а также вспомогательные цеха), начали обсуждать этот проект за обедом.

Они были сыты по горло существующим расположением цехов, построенных в 1928 году и бездарно распланированных управляющим Е. Е. Слаком (Е. Е. Slack). Например, колесный цех находился в полумиле от подходящего места, и колеса приходилось перетаскивать на это расстояние.

Разговор в тот день скоро перешел к конкретным предложениям, каждый говорил, как он исправил бы недостатки планировки. Г-н Слак, внимательно слушал и делал заметки в блокноте. Чертежник изложил все идеи на бумаге, а затем предложил приступить к общему планированию. Конечным результатом этой работы и явился макет, который продемонстрировали руководству.

Было несколько довольно убедительных аргументов в пользу этого плана, даже если не принимать во внимание то, что его выполнение обрадовало бы работников. Например, сметная стоимость всех работ по реконструкции колебалась в пределах от 2 до 5 миллионов долларов. Эта сумма была значительно привлекательнее, чем 10–15 миллионов, которые руководство планировало потратить.»

Конечно, одному человеку редко дается возможность перестроить весь цех. Но перед руководством всегда стоит проблема планирования работы отдельных лиц и групп.

Работа всегда должна разбиваться на составляющие элементы, и эти элементы всегда должны выстраиваться в логическую последовательность. Однако непонятно, почему этот анализ должен выполняться не рабочим, а инженером — единственной причиной этого является предрассудок, разделяющий планирование и исполнение. Есть много свидетельств того, что планирование здания всегда удается лучше, если люди, которые будут в нем работать, принимают участие в планировании. Вот сущность методики, называемой «рационализация», которую с явным успехом используют уже на протяжении 30 лет. Где бы ее ни использовали, результаты остаются неизменными: лучшее функционирование предприятия, более эффективная работа и исчезает сопротивление переменам. И то, что в компании Chesapeke & Ohio эту методику приняли на вооружение за несколько лет до того, как ее рабочие взяли инициативу по перестройке целого завода, вовсе не случайность.

ОБЩЕСТВЕННАЯ РАБОТА

Участие в планировании работы — не единственный способ научиться видеть деятельность компании с точки зрения руководителя. У рабочего должна быть и возможность хотя бы на некоторое время стать лидером коллектива на предприятии, так как это лучшее средство приобрести реальный опыт руководителя.

Качества, которые делают человека лидером и уважаемым членом коллектива, не всегда помогают ему продвинуться на руководящую должность. До сих пор продвижение по служебной лестнице остается главным способом, которым предприятие может вознаградить работника и выразить ему свою благодарность. Неважно, как много есть возможностей для продвижения и насколько справедлива система продвижения по служебной лестнице: некоторые наиболее уважаемые лидеры, скорее всего, по службе не продвинутся, разочаруются и перейдут в оппозицию к руководству с тем, чтобы и дальше оставаться лидерами. Неслучайно так много профсоюзных активистов выбрали профсоюзную карьеру, потому что предприятия не вознаградили их лидерские качества продвижением по службе.

Вспомним пример Уолтера Рейтера (Walter Reuther). Никто не сомневается — даже он сам, — что его убеждение о несовершенстве свободного предпринимательства основано на том, что хорошая система непременно нашла бы и использовала его выдающиеся лидерские качества. Я также знаю довольно большое количество функционеров профсоюза железнодорожников (чрезвычайно консервативных как по темпераменту, так в своих воззрениях), которые занялись профсоюзной деятельностью исключительно из-за того, что не смогли продвинуться в руководители предприятия.

На каждом предприятии у рабочих и служащих есть возможность (оставаясь рабочими и служащими) научиться видеть деятельность компании с точки зрения руководителя. И на каждом предприятии существуют десятки направлений деятельности, которые касаются непосредственно коллектива, а не экономической деятельности компании. Ими тоже должен кто-то заниматься. Они имеют очень отдаленное отношение к основной деятельности предприятия и незначительно влияют на его успех. Поэтому официальное руководство ими заниматься не должно. К ним относятся такие виды деятельности, как организация донорских пунктов или рождественские вечеринки, подмена заболевших товарищей или охрана труда, организация кафетерия и т. д. Каждый из этих видов деятельности сам по себе кажется незначительным, но в целом они довольно важны.

Также существует много информационных услуг, которые рабочие могут предоставлять друг другу — например, выпускать специальный годовой отчет для рабочих и служащих; писать «настольные книги» для новых сотрудников. Существуют курсы обучения новым методикам и навыкам, по обслуживанию клиентов или делопроизводству.

Если этим занимается руководство, а не сотрудники, то предприятие лишает само себя лучшей возможности дать своим сотрудникам навыки управления. Да это и просто невыгодно. Руководству есть чем заняться и без не относящейся к управлению предприятием общественной работы. Для того чтобы заниматься этим, необходимо иметь большой штат сотрудников и много времени. Контроль со стороны руководства за этой деятельностью, вместо повышения мотивации и желания работать лучше, неизменно даст дополнительный повод для критики и недовольства. Получило ли руководство хотя бы одной компании что-нибудь, кроме жалоб, за то, как оно управляет кафетерием?

Позвольте мне разъяснить один момент: я убежден, что в управлении предприятием служащие и рабочие не могут принимать участия. На них не возложено никакой ответственности и, таким образом, они не обладают полномочиями. Не то, чтобы я хотел увидеть еще больше общественной деятельности на каждом предприятии — на самом деле, мне кажется, что в большинстве случаев мы могли бы тратить на это значительно меньше усилий, чем сегодня. Я не выступаю в защиту большего количества персонала, постоянных заседаний и прочих проявлений организационной горячки. Я просто считаю, что эти мероприятия, без которых никак нельзя обойтись, должны проводиться разумно, при участии минимального количества персонала, самим коллективом.

Стандарты для этих видов деятельности должны быть достаточно высокими. Действительно, общественная деятельность предоставляет отличную возможность внедрить в сознание рабочих и служащих значение истинных стандартов эффективной работы. Ответственность за проведение и организацию общественных мероприятий должна быть возложена на коллектив предприятия и его членов. Принимая участие в управлении предприятием через организацию общественной жизни компании, рабочие и служащие повышают свою мотивацию и обучаются навыкам управления.

Найти альтернативу страху в качестве мотивации работника нелегко. Но это необходимо сделать. Сегодня у нас уже есть методики, позволяющие планировать работу как группы, так и отдельных работников с максимальной производительностью. У нас есть знания в социологии и психологии, которые позволяют нам научить людей работать эффективно. При появлении новых технологий и создании новых товаров также происходит изменение и совершенствование как производственных, так и маркетинговых систем, что открывает практически неограниченные возможности для проявления и развития способностей рабочих и служащих. То, что страх ушел, — к лучшему. Но отсутствия страха недостаточно. Необходима положительная мотивация: выбор подходящей должности, высокие стандарты производительности, информация, необходимая для самоконтроля, и участие рабочего или служащего в общественной жизни.

Я назвал бы предыдущую главу «манифестом», то же самое можно, пожалуй, сказать и об этой главе. Обе главы действительно являются некоей программой к действиям; несмотря на то, что существует много частных примеров успешного управления работниками и их работой, но весь комплекс предложенных мер, насколько я знаю, еще нигде не применялся.

Мы уже знаем довольно много. Мы знаем, что мы должны делать — по крайней мере, мы знаем, что можно сделать больше, чем мы делаем сегодня. И, конечно, у нас есть основания ожидать, даже требовать, — через 20 лет то, что сегодня является целью, станет достижением, а то, что сегодня является манифестом — историей.

Друкер, Питер, Ф. Практика менеджмента. : Пер. с англ. : Уч. пос. — М. : Издательский дом «Вильямс», 2000. — стр. 303–311