Выполняется запрос

Надвигающиеся изменения в отраслевой структуре по Питеру Друкеру

Автор:
Шушпанов Аркадий Николаевич
Персоналия(ии):

Можно выделить четыре отчетливо выраженных и достаточно надежных показателя надвигающихся изменений в отраслевой структуре.

1.Самый верный и легко определяемый из всех показателей — это быстрый рост отрасли. Именно этот показатель объединяет вышеприведенные примеры (включая автомобильную промышленность). Если какая-нибудь отрасль растет значительно быстрее, чем экономика в целом или население страны, то можно с высокой степенью вероятности предсказать грядущие коренные изменения, причем эти изменения в отрасли произойдут самое позднее тогда, когда она удвоит свои производственные мощности. С точки зрения общей логики вполне понятно, что если дела в той или иной компании в настоящее время идут хорошо, то нет оснований для каких-либо перемен. Однако опыт показывает, что все устаревает, и успех может смениться неудачей, если своевременно не уловить новые тенденции и не сделать соответствующих выводов. Как мы уже знаем, руководители Ситроена и Белл телефоун систем не смогли осознать происходящих перемен, в результате их потеснили на их же собственном рынке более энергичные и дальновидные «новички», люди «со стороны», а также «второразрядные» и слабые в недавнем прошлом конкуренты.

2. К тому времени, когда быстро растущая отрасль удваивает свои мощности, она уже, как правило, утрачивает способность адекватно оценивать ситуацию на рынке. В частности, традиционные лидеры в той или иной отрасли имеют тенденцию «видеть» свой рынок таким, каким он был всегда, без учета влияния времени и происходящих перемен. Вместе с тем всегда находятся люди, своевременно замечающие и использующие в своих интересах намечающиеся изменения и сдвиги. Примером таких фирм-новаторов могут служить компания Дональдсон, Люфкин и Дженретт и одна брокерская фирма со Среднего Запада. Обе фирмы смогли выделить такой сегмент рынка, который не был замечен существующими финансовыми учреждениями и потребности которого не были удовлетворены в достаточной мере: пенсионные фонды остались в стороне потому, что они только что образовались, т. к. «рациональные вкладчики» оставались недообслуженными, так как не вписывались в стереотипное представление финансовых учреждений на Уолл-стрит о своих клиентах

Аналогично обстояли дела в медицинском обслуживании, где существующая система предоставления больничных услуг начала изживать себя в силу происходящих вокруг перемен. После окончания второй мировой войны быстрыми темпами развивались «парамедицинские», т. е, больничные, службы: рентген, патология, лабораторный анализ, всевозможная терапия и т. д. Перед войной эти службы если и существовали, то в самом неразвитом состоянии. Постепенно, по мере расширения оказываемых больницами услуг, возникла необходимость в административных функциях внутри самих больниц. Но кроме чисто медицинских услуг, в больницах традиционно оказывались и многие «бытовые» услуги, которые постепенно превратились в дополнительную проблему для руководителей, особенно после того, как низкооплачиваемые больничные работники начали объединяться в профсоюз. И как раз в это время появилась фирма, которая взяла на себя решение проблем по оказанию именно этих бытовых и вспомогательных услуг.

Эпизод с сетью книжных магазинов (см. главу 3) также наглядно показывает результаты структурных изменений, вызванных быстрым ростом отрасли. Как мы помним, ни издатели, ни традиционные американские книготорговые фирмы не смогли заметить, что появляется новая категория потребителей, а именно «покупатели», рассматривающие книгу как любой другой товар, предлагаемый в торговых центрах. Такие потребители, влившиеся в ряды традиционных «покупателей-читателей», изменили ситуацию на книжном рынке. Традиционные книжные магазины не были подготовлены к появлению этой новой категории покупателей, не понимали их и не делали попыток удовлетворить их запросы.

Известны также случаи, когда отрасль развивается настолько быстро, что теряет чувство состязательности, начинает почивать на лаврах и старается лишь «снять пенки» с достигнутого успеха. Убедительным примером в этом отношении может служить компания Белл систем-Эта компания не сумела правильно истолковать перемены как в науке и технике, так и в поведении людей я отказалась от пересмотра цен за оказываемые ею услуги-Результатом ее консервативной политики явилось появление сильного конкурента (см. главу 17).

Можно привести пример и из области искусств. Перед первой мировой войной считалось, что музеи посещают исключительно избранные. После войны ситуация изменилась — среди посетителей музеев оказывалось все больше людей, принадлежащих к средним слоям общества. В городах начали открываться новые музеи. Но это еще не все. До войны коллекционированием предметов искусств занимались только очень богатые люди, а после войны к этому приблизились и люди с весьма ограниченными доходами.

Один молодой человек, служащий музея, заметил эту новую тенденцию и воспользовался ею. Для претворения в жизнь своих новаторских идей он выбрал совершенно новую для себя и неожиданную для всех остальных область — страхование. Он стал маклером по страхованию имущества музеев и частных коллекционеров и зарекомендовал себя с самой лучшей стороны. Его опыт, накопленный во время работы в музее, пришелся как нельзя кстати — страхагенты крупных страховых компаний, которые прежде старались не связываться со страхованием предметов искусств, имея такого специалиста, решили взяться за это дело. Установленная страховая премия была значительно ниже (до 70% от принятой ранее). В настоящее время бывший служащий музея — владелец большой страховой брокерской фирмы.

3. Еще одним обстоятельством, ведущим к резким переменам в отраслевой структуре, можно считать сближение технологий, которые прежде рассматривались как совершенно самостоятельные.

В качестве примера рассмотрим деятельность частной телефонной станции с выходом в общую сеть (ЧТС), т. е. коммутатора для обслуживания учреждений и других крупных пользователей. В основном всю научно-техническую работу в этой области в США проводила Белл лаборатория (научное отделение компании Белл телефоун систем). Ввиду того что потребность в телефонных услугах подобного рода стремительно росла, эта область деятельности привлекла внимание некоторых компаний, не входящих в Белл систем, например корпорацию POJIM. Характерно, что в ЧТС слились два различных технических направления: телефон и ЭВМ. ЧТС можно рассматривать как средство дистанционной связи с использованием ЭВМ или как ЭВМ, используемые в дистанционной связи. В техническом отношении Белл систем имела все необходимое, чтобы занять ключевую позицию, тем более что эта компания была пионером в электронике.

Однако, придерживаясь традиционной точки зрения на рынок и потребителя, Белл систем рассматривала ЭВМ как нечто несвойственное и даже чужеродное. Получилось так, что, разработав ЧТС на базе ЭВМ, Белл систем не приложила усилий, чтобы продвинуть свое детище. Можно сказать, что образовался своего рода вакуум, который был незамедлительно заполнен извне. Проворным новичком оказалась корпорация POЛM, ставшая впоследствии основным конкурентом Белл систем. Эта корпорация была основана четырьмя молодыми инженерами с целью создания малых ЭВМ для нужд военной авиации, и только случай свел их с телефонным бизнесом. В итоге получилось так, что, несмотря на свое техническое лидерство, Белл систем владеет не многим более 1/3 рынка связи.

4. Отрасль готова начать коренные структурные изменения, если интенсивно меняется направленность деятельности.

Лет тридцать назад подавляющее большинство американских врачей занималось самостоятельной практикой.

К 1980 г. таких врачей было уже 60%. В настоящее время 40% врачей и 75% врачей, недавно окончивших учебные заведения, объединены в группы и являются либо членами товариществ, либо штатными работниками Организации охраны здоровья или стационаров. В конце шестидесятых — начале семидесятых годов начались сдвиги в системе здравоохранения, которыми воспользовались наиболее чуткие и дальновидные люди. Так были организованы обслуживающие компании, которые предоставляли медицинским группам или объединениям услуги по проектированию служебных помещений, укомплектованию их оборудованием и снабжению необходимыми для каждодневной работы материалами. Эти же компании предоставляли медицинским учреждениям услуги управленческого характера.

Нововведения, основанные на изменениях в отраслевой структуре, наиболее эффективны, если в отрасли и на ее рынке один доминирующий производитель или максимум три. Даже если в отрасли не установились по-настоящему монопольные отношения, крупные доминирующие производители и поставщики, уверенные в своем успехе и отсутствии серьезных конкурентов, все равно склонны к проявлению заносчивости и самоуспокоенности. Если на горизонте вдруг появляется какой-нибудь новичок, они не обращают на него внимания, считая его абсолютно безопасным. Когда же этот новичок начинает прибегать к активным действиям и отхватывать все большую долю в их отрасли, они, к своему неудовольствию, обнаруживают, что для принятия каких-то контрдействий им понадобятся весьма серьезные усилия и уйма времени. Например, Белл систем понадобилось почти десять лет, чтобы предпринять ответные действия на вызов со стороны известных нам дисконтеров в области междугородной телефонной связи и производителей оборудования для ЧТС.

Таким же вялым и замедленным был ответ американских компаний по производству аспирина, когда вдруг на рынке появился «неаспиринный аспирин» — теленол и датрил (см. также главу 17). Как и в предыдущих случаях, новаторы смогли верно оценить последствия надвигающихся изменений в отраслевой структуре вследствие быстрого развития отрасли. Здесь тоже никто не мешал нескольким действующим крупным компаниям, производящим аспирин, наладить выпуск «неаспиринного аспирина» и предложить его на рынке. К тому же отрицательные побочные действия аспирина были давно известны: широкая информация об этом содержалась во всех учебниках по медицине. Но факт остается фактом — компании-новаторы доминировали на рынке аспирина чуть ли не целое десятилетие.

Почтовая служба Соединенных Штатов в течение многих лет не реагировала на действия новаторов, постепенно прибиравших к рукам наиболее прибыльные участки почтового обслуживания. Началось с того, что вновь образовавшаяся организация Юнайтед парсел сервис добилась права проводить операции, связанные с отправкой обычных посылок, а затем новые компании Эр фрайт и Федерал экспресс взяли на себя оказание еще более выгодных услуг — доставку срочной корреспонденции и дорогостоящих товаров. Таким образом, эти новые компании воспользовались уязвимостью и действующей почтовой службой Соединенных Штатов, вызванной ее же быстрым ростом.

Хочется еще раз обратить внимание читателей на очень важный момент: при изменениях в рыночных или отраслевых структурах ведущие производители оставляют без должного внимания наиболее быстро растущие сегменты рынка. Такие производители продолжают придерживаться своих традиционных методов ведения дел, даже когда они приходят в противоречие со вновь возникшей реальностью. Возникшие в новой ситуации возможности роста редко вписываются в существующую рыночную политику отраслевых лидеров. Поэтому инновационно настроенные компании получают широкое поле деятельности, практически не встречая конкуренции. Надо сказать, что и в условиях возникших перемен старые предприятия, функционирующие в данной отрасли, какое-то время продолжают довольно успешно обслуживать рынок старыми методами. Это еще больше «убаюкивает» их, и они не обращают внимания на появляющихся откуда-то извне конкурентов или относятся к ним снисходительно.

Хочется подчеркнуть одну существенную деталь — инновационные решения, возникающие в результате происходящих перемен, должны быть простыми. Усложненные нововведения обречены на неудачу. Здесь будет уместным рассказать историю о весьма печальном финале одной из наиболее блестяще разработанных деловых стратегий, о которых мне приходилось когда-либо слышать.

Западногерманская компания Фольксваген была инициатором изменений, происшедших в самом начале шестидесятых годов, которые придали автомобилестроению глобальный характер. Ее знаменитый «жучок» был первым по-настоящему международным автомобилем со времени выпуска «Модели-Т». Эту маленькую машинку можно было часто встретить на дорогах Соединенных Штатов, в Танганьике и на Соломоновых островах. Она была поистине вездесущей. Как это ни парадоксально, компания Фольксваген упустила ею же созданную благоприятную возможность. А дело заключалось в том, что ее политика была слишком изобретательна.

К 1970 г., т. е. через десять лет после появления на мировом рынке, «жучок» начал терять свою популярность в Европе. В это же время в Соединенных Штатах — втором по величине рынке компании Фольксваген — «жучок» все еще пользовался более или менее хорошим спросом, а в Бразилии, которая была третьим рынком компании, он по-прежнему пользовался высоким спросом. Короче говоря, сложилась ситуация, требующая выработки новой стратегии.

Главный управляющий делами компании предложил переключить все заводы, расположенные в Германии, на выпуск новой модели, преемника «жучка», которая должна была пойти и на американский рынок. Но продолжающийся спрос на эту машину в Соединенных Штатах планировалось удовлетворять за счет бразильского филиала компании, мощности которого должны были быть увеличены для того, чтобы еще десять лет поддерживать лидирующее положение «жучка» на расширяющемся бразильском рынке. Чтобы уверить американских потребителей в традиционном «немецком качестве» (а именно это было одним из основных достоинств «жучка»), в компании решили, что такие ключевые детали, как двигатели и трансмиссии для машин, продаваемых в Северной Америке, будут по-прежнему изготавливаться в Германии, а сборка автомобилей для североамериканского рынка будет производиться в Соединенных Штатах.

По существу, эта стратегия была первой глобальной стратегией в области автомобилестроения — различные части автомобиля изготавливались в разных странах и собирались они также в разных странах, в зависимости от потребностей рынков. Если бы эта стратегия сработала, она бы явила собой пример дальновидности и новаторства. Но все дело в том, что этого не произошло. Причину провала этой стратегии следует искать прежде всего в I профсоюзах Германии. Их лидеры заявили: «Сборка машин в Соединенных Штатах означает экспорт немецких рабочих мест, а мы этого не потерпим». Вместе с тем американские посредники высказали сомнения по поводу качества изготовления машин в Бразилии, несмотря на то, что основные узлы должны были поступать из Германии. Короче говоря, компания Фольксваген была вынуждена отказаться от своего очень изобретательно замысленного плана.

В результате компания потеряла свой рынок в Соединенных Штатах. Анализируя ситуацию, мы вправе сказать, что именно компания Фольксваген, а не японские автомобилестроители, должна была занять положение лидера на рынке малолитражных автомобилей, когда такие автомобили стали популярными вследствие второго нефтяного кризиса, вызванного свержением иранского шаха. Несколькими годами позже, когда Бразилия вступила в полосу жестокого экономического кризиса и объем продаж автомашин резко упал, местные заводы компании Фольксваген прибавили забот этой стране, т. к. не было экспортных потребителей, оправдывающих производственные мощности, созданные в семидесятых годах.

Были, конечно, и частные причины провала этой блестяще разработанной стратегии, но все они в долгосрочной перспективе являлись второстепенными. Мораль же нашей истории такова, что усложненные инновационные стратегии всегда обречены на неудачу, особенно если они направлены на использование благоприятной ситуации, создавшейся вследствие перемен в отраслевой структуре в связи с этим еще раз хочется подчеркнуть, что шансы на успех имеют простые и конкретно целевые стратегии.

Питер Ф. Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: Book chamber international, 1992. – стр. 111-118