Выполняется запрос

Советы молодым ученым по Джеймсу Уотсону

Автор:
Тихонов Леонид Васильевич

«НАВЫКИ, ДАЮЩИЕ ВОЗМОЖНОСТЬ УДЕРЖАТЬСЯ НА ДВУХ РАБОТАХ

БЕРИТЕСЬ ЗА РУКОВОДЯЩИЕ РОЛИ, НЕ ДОЖИДАЯСЬ ПИКА НАУЧНОЙ КАРЬЕРЫ

К сорока годам я был готов возглавить крупное научно-ис­следовательское учреждение. Мой постоянно растущий ин­терес к раку лучше всего было удовлетворять, руководя опытными профессионалами, а не аспирантами и начинаю­щими постдоками. Поэтому я сознательно принял решение не возглавлять в Колд-Спринг-Харбор собственную иссле­довательскую группу. Это позволило мне сосредоточить свои усилия вначале на поиске и найме ученых, не меньше меня увлеченных биологией рака, а затем на поиске денеж­ных средств, в которых они нуждались, чтобы их идеи мог­ли заработать.

УСТАНОВИТЕ РЕЖИМ ПРОСВЕЩЕННОГО АБСОЛЮТИЗМА

Меня назначили директором для того, чтобы я обеспечил будущее лаборатории в Колд-Спринг-Хабор, а не для того, чтобы я убеждал действующих сотрудников разделить мое видение этого будущего. По большому счету, исследова­тельское учреждение не может быть демократическим. И все же мудрый самодержец заботится о том, чтобы его планы ценились. Я никогда не назначал новых сотрудников, не спросив неофициального совета у специалистов в соответ­ствующей области, уже работающих в Колд-Спринг-Хар­бор. И новыми сотрудниками становились в основном те, кого поддерживал кто-то из уже работающих в нашем штате ученых. Насколько мне известно, я ни разу не взял на рабо­ту человека, против которого были бы настроены другие на­ши сотрудники.

РУКОВОДИТЕ СВОИМИ УЧЕНЫМИ, КАК МЕНЕДЖЕР РУКОВОДИТ БЕЙСБОЛЬНОЙ КОМАНДОЙ

Между спортом и передовыми научными исследованиями есть немало общего. Настоящие звезды того и другого — люди молодые, а не средних лет, хотя иногда и случается, что человек старше сорока способен по-прежнему быть грозной силой с ракеткой перед сеткой или с мелом у доски. Долго работать на­учным менеджером может только тот, кто находится в посто­янном поиске талантливых новичков, способных вывести игру на новый уровень. В научных учреждениях, где среднему возрасту сотрудников позволяют постепенно ползти вверх, не­избежно становится скучно. Однако понижать средний воз­раст сотрудников за счет строительства новых зданий и созда­ния новых мест — это не то, что вам нужно. Если в тех здани­ях, что постарше, не кипит жизнь, в них как в трубу начинают вылетать денежные средства. Так же важно для хорошего мене­джера понимать необходимость отправлять на пенсию тех уче­ных, которые перестали попадать по мячу. Только те, кто по­стоянно обновляет себя, принимая новый образ мышления, могут достичь среднего возраста, по-прежнему работая с вами.

НЕ МЕНЯЙТЕ ИГРОКОВ ПОСРЕДИ СЕЗОНА

После того как вы взяли на работу ученого, дайте ему (или ей) полноценную возможность перебросить мяч через сетку. Сильные удары обычно начинают получаться только после того, как человек отыграет от трех до пяти сезонов. Если вы будете ценить ваших игроков в зависимости от того, кто в лучшей форме на этой неделе, это только подорвет команд­ный дух. Последовательность и постоянство — вот способ добиться от ваших игроков наилучших результатов. В этом отношении управление научной работой других радикально отличается от выполнения собственной научной работы.

Как ученый, вы вполне можете извлечь пользу из быстрых перемен курса, пока не определится ваш правильный путь.

ПРОСИТЕ СОВЕТА ТОЛЬКО В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ВЫ ЕМУ ПОСЛЕДУЕТЕ

Не отвергайте задним числом совета, полученного от колле­ги, которого вы глубоко уважаете. Если проницательный друг советует вам нанять одного из лучших своих студентов или постдоков, считайте, что вам повезло, и просто сделайте это. И напротив, никогда не просите совета у человека, чьи взгля­ды на науку чужды вашим собственным. Те, кого рекоменду­ют такие люди, разделяют их ценности, а не ваши.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПОЖЕРТВОВАНИЯ НА ФИНАН­СИРОВАНИЕ НАУКИ, А НЕ ЗАРПЛАТ

Общее правило таково: лишь самая минимальная часть бюд­жета любого исследовательского учреждения должна идти на зарплаты старшим сотрудникам. В условиях нормального фи­нансирования те, кто остался успешными учеными, неизмен­но получают гранты, с избытком покрывающие их собствен­ные нужды. Доходы от пожертвований лучше использовать для поддержки ученых в начале их карьеры, когда получаемые ими гранты обычно не соответствуют их научным потребно­стям. Наука — не государство всеобщего благоденствия: под­кармливания молодых до тех пор, пока они не научатся кор­миться сами, служит общей пользе, а неспособность отбирать лучших в свое стадо — нет.

ДАВАЙТЕ ВЕДУЩИМ УЧЕНЫМ ПОВЫШЕНИЕ БЫСТРЕЕ, ЧЕМ ОНИ ЭТОГО ОЖИДАЮТ

Быстро повышая лучших работников, вы неизбежно сокраща­ете ту часть бюджета, которая могла быть потрачена на не самых ценных сотрудников. Будьте щедры к тем, кого вы цените: прибавка к зарплате, не покрывающая скорость инфляции, повсюду служит знаком, что пора искать работу в другом месте.

НАЗНАЧАЙТЕ КАК МОЖНО МЕНЬШЕ ПРИЕМОВ

Когда кто-то из сотрудников заглядывает к вам в кабинет или звонит, чтобы записаться к вам на прием, узнайте сразу, что ему или ей нужно. Вы сможете избежать траты как своего, так и их времени, если немедленно ответите “да” на просьбу о ка­ком-то оборудовании или какой-то ставке, если они в этом действительно нуждаются. Даже если вам придется пообещать деньги, которых у вас нет, сделайте это. В ваших интересах, чтобы сотрудники заботились исключительно о своей работе, а не о том, как понравиться вам. Любой из моих сотрудников ясно представлял себе, на каком он у меня счету — я поддер­живал всех, кого хотел у себя оставить.

НЕ СТЕСНЯЙТЕСЬ ПОКАЗАТЬ СВОЕ НЕДОВОЛЬСТВО

Когда кто-либо из ваших работников говорит какую-нибудь глупость или как-то иначе заставляет вашу кровь закипеть, вы­скажите свое возмущение немедленно. Не злитесь про себя, чтобы только самый близкий человек узнал о вашем недоволь­стве. Это вредно для вашего здоровья и на самом деле нечест­но по отношению к тем, чье поведение вас оскорбило. Они, Должно быть, уже опасаются, что у них большие неприятнос­ти, и, естественно, предпочли бы ответить на вашу критику сразу, а не когда-нибудь потом. Когда такие неприятные раз­говоры откладываются, у человека возникают терзания, кото­рые начинают жить собственной жизнью и сеют семена раз­дора. Это непродуктивно. Может даже оказаться, что это вы были не правы. Если так, то извинитесь так же быстро, как рассердились. Способность время от времени делать глупости простительна, неспособность признавать их — нет.

ОБХОДИТЕ ТЕРРИТОРИЮ

Ваши сотрудники будут редко приходить в ваш кабинет, что­бы сообщить вам о надвигающейся проблеме. Страшная прав­да откроется вам только тогда, когда сук уже сломается. Чтобы быть впереди, лучше всего посвящать часть каждого дня обхо­ду территории. Это позволит вам встречать работников, зани­мающих невысокую ступень в иерархии лаборатории, и бла­годарить их за факт их существования улыбкой или словом одобрения. Столь же важно заглядывать в лаборатории по ве­черам и по выходным. Лаборатории, в которых работают только в дневные часы по будням, вероятно, бесполезны, в то время как сотрудники, стоящие за лабораторными столами днем в субботу, обычно находятся там не затем, чтобы убить время.»


Уотсон, Дж. Избегайте занудства. Уроки жизни, прожитой в науке / ДЖЕЙМС УОТСОН ; пер. с англ. П. Петрова» — М.: Астрель: CORPUS, 2010. — 463 [1] с. – с. 384-388