Выполняется запрос

Преодоление внутреннего сопротивления нововведению в компании по Питеру Друкеру

Автор:
Рыжачков Анатолий Александрович

Руководители компаний часто задают вопрос: «Как преодолеть внутреннее сопротивление нововведению в сложившейся организации?» Даже если бы мы и знали ответ, все равно вопрос такой был бы некорректен. Правильным был бы вопрос: «Как сделать организацию восприимчивой: к нововведению, желающей его, стремящейся к нему и работающей на него?» Если организация смотрит на нововведение как на нечто противоречащее естественному ходу процесса, как на плавание против течения или как на геройское деяние, оно никогда не осуществится. Нововведенческие мероприятия должны, стать неотъемлемой частью обычной, нормальной работы.

Вместе с тем инновационная деятельность требует выработки определенной политики. Во-первых, нововведение не должно быть привязано к чему-то уже существующему, оно должно быть привлекательным и выгодным для менеджеров. Каждый работающий в организации должен осознать, что нововведение — это лучшее средство сохранить и укрепить свою организацию. Более того, необходимо понять, что нововведение — это основа гарантии занятости и благополучия каждого управленческого работника.

Во-вторых, значение нововведения и связанные с ним временные параметры должны быть определены и четко объяснены.

В-третьих, необходимо составлять план проведения инновационных мероприятий с разбивкой на конкретные задания.

1. Существует только один способ сделать нововведение привлекательным для менеджеров: систематически отбрасывать все то, что износилось, устарело, стало тормозом на пути к прогрессу, а также учитывать ошибки, неудачи и просчеты. Примерно каждые три года на предприятиях должна проводиться аттестация продуктов, процессов, технологии и рабочих мест; должны быть проанализированы рынок и канал распределения. В ходе этих контрольных мероприятий нужно задаться вопросом: будем ли теперь выпускать этот продукт, использовать эту технологию, этот рынок и этот канал распределения? Если ответом будет слово «нет», то смысл дальнейшего хода действий может быть выражен фразой: «Давайте займемся новыми исследованиями». Определяя курс повышения эффективности работы предприятия, необходимо наметить пути экономии ресурсов при выпуске данного продукта, использовании данного рынка, данного канала распределения и т.д. Зачастую бывает так, что отказаться от изживающей себя практики представляется возможным, В таких случаях остается направить усилия на то, чтобы финансовые и трудовые ресурсы не работали бы на прошлое, не поглощались вчерашним днем. К такой политике рекомендуется прибегать для поддержания «здоровья» организации: каждому организму нужно освобождаться от отходов, которые могут его отравить, но это становится абсолютной необходимостью, если предприятие нужно сделать способным к проведению нововведений и восприимчивым к ним. «Ничто так не заставляет человека сосредоточиться, как Мысль о том, что он будет повешен на рассвете». Доктор Джонсон очень любил этот афоризм. Ничто так не заставляет менеджера сосредоточиться на инновационной идее, как сознание того, что настоящий продукт (услуга) окажется устаревшим уже в ближайшем будущем.

Нововведения требуют значительных усилий, эффективных, способных работников, дефицит которых испытывается в каждой организации. «Ничто не требует таких героических усилий, как попытки заставить труп не испускать запах, и нет попыток более тщетных» — так гласит еще один старый афоризм, особенно популярный среди медиков. Практически во всех известных мне организациях лучшие люди заняты подобным безнадежным делом, и единственное, на что они могут надеяться, — это несколько оттянуть неизбежный исход, притом дорогой ценой.

Чтобы быть способным проводить в жизнь инновационные идеи, предприятие должно найти возможность освободить своих лучших работников от рутинных обязанностей и направить все их способности на инновационную деятельность. Предприятие должно иметь возможность выделять необходимые финансовые ресурсы на эту деятельность. У предприятия ничего не выйдет, если оно не заставит себя абстрагироваться от успехов прошлого, забыть неудачи и особенно «случайные промахи», которые не позволили получиться тому, что должно было получиться. Если руководители компании ориентируются на политику отказа от традиционных и устаревших методов работы, то они тем самым мотивированы на поиски нового, на поощрение предпринимательства. Более того, у них появляется стимул самим стать предпринимателями. Такова первая ступень, представляющая из себя некий вид организационной гигиены.

2. Теперь несколько слов о второй ступени или, как мы условились говорить, о второй политике, необходимой для того, чтобы сделать существующее предприятие «жадным до нового». Эта политика начинается с признания того, что все существующие продукты, услуги, процессы, технологии, рынки и распределительные каналы имеют ограниченную (обычно короткую) среднюю продолжительность жизни.

Анализ цикла долговечности существующих продуктов, услуг и т. д. широко практикуется с семидесятых годов. Примерами могут служить стратегические концепции, выдвигаемые Бостонской консультативной группой; книги по стратегии, написанные профессором Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса; и так называемое управление портфелем (контроль и регулирование портфеля).

В стратегических концепциях, которые широко рекламировались в эти последние десять лет, и особенно в управлении портфелем, данные такого анализа сами по себе составляют программу действий. Это, на наш взгляд, неправильное понимание вопроса, которое в конечном счете ведет к разочаровывающим результатам. В этом убедились многие компании, принявшие такие стратегии на вооружение в семидесятых и восьмидесятых годах. Данные анализа должны способствовать выработке диагноза, а это в свою очередь требует умения оценивать и выносить суждения. Более того, это требует знания предприятия, выпускаемой им продукции, его рынков, потребителей и технологий. Это требует умения не только анализировать, но и опыта/ Полагать, что способные молодые люди, только что закончившие школу бизнеса и умеющие хорошо анализировать, смогут выдавить из своих компьютеров жизненно важные решения, касающиеся функционирования предприятия, было бы по меньшей мере легкомысленно.

Такому анализу (в своей книге Результативное управление я назвал его «рентгенограмма бизнеса») отвода роль инструмента для постановки правильных вопросов а не для автоматической выдачи верных ответов. Анализ призван выявить сильные и слабые места компании, проверить актуальность накопленных в ней знаний и опыта Это — вызов ее текущей деятельности. Результаты анализа (порождают и должны порождать) расхождения во взглядах среди работников компании. Если, например, по результатам анализа тот или иной продукт классифицирован как «сегодняшний кормилец», то это значит, что принимаемое решение будет сопряжено с высокой степенью риска. Точно таким же образом поступают в случае, если продукт близок к тому, чтобы стать «вчерашним кормильцем», в случае выявления «неоправданной специализации», а также «инвестирования управленческого эго».

3. При помощи рентгенограммы бизнеса можно получить информацию, необходимую для определения масштаба нововведения на данном предприятии, затрагиваемых нововведением участков и временных рамок его проведения. Самый лучший, и притом простейший, подход к решению этой проблемы был предложен Майклом Ками, участником семинара по предпринимательству, проводимого в школе бизнеса при Нью-йоркском университете в пятидесятых годах. Ками впервые применил свой подход в компании ИБМ, где он работал начальником планового отдела, а затем в компании Ксерокс в начале шестидесятых годов, где он был в том же качестве.

Согласно этому подходу, компания составляет список всех выпускаемых ею продуктов (оказываемых услуг), обслуживаемых ею рынков и используемых каналов распределения с целью определения жизненного цикла каждого продукта. Чтобы выработать четкое решение, компания должна ответить на ряд вопросов, поставленных самой себе. Как долго можно выпускать данный продукт? Сколько времени он может еще продержаться на рынке? Скоро ли он начнет устаревать физически и морально? Ответив на эти и некоторые другие вопросы, компания сможет прикинуть, как пойдут ее дела, если она будет функционировать на пределе имеющихся возможностей. Это также даст компании возможность увидеть разрыв между тем, что можно реально ожидать, и тем, что необходимо сделать для того, чтобы достичь намеченных целей по объему продаж, прибыльности или рыночной позиции.

Ликвидация этого разрыва — Это тот минимум действий, который должна предпринять компания, чтобы не начать скатываться вниз. Вопрос по существу стоит так — либо разрыв будет ликвидирован, либо компания обречена. Работникам компаний требуется незаурядное управленческое мастерство для того, чтобы, во-первых, устранить разрыв и, во-вторых, устранить его своевременно, иначе старое превратится в безнадежно устаревшее.

Следует иметь в виду, что инновационные усилия совсем необязательно венчаются триумфом. Имеется большая вероятность неудач и еще большая вероятность отсрочки получения результатов. Поэтому есть смысл перестраховаться и приложить в три раза больше усилий, чем это необходимо для ликвидаций разрыва.

Большинство руководителей Считает, что в этом нет необходимости. Вместе с тем опыт инновационной деятельности подтверждает, что такой подход наиболее надежен и Оптимален. Действительно, одни инновационные усилия оборачиваются неожиданным успехом, а другие — не оправдывают связанных с ними надежд. Ожидание результатов тоже занимает более длительное время, чем-то, на которое заранее рассчитывали. Вполне естественно, что ничего не происходит гладко и без проблем. Наконец, нужно помнить, что проведение любого крупного мероприятия сопряжено с препятствиями, которые появляются в самый последний момент. Поэтому в качестве элементарной меры предосторожности нужно стремиться к тому, чтобы инновационные усилия были нацелены на результаты, в три раза перекрывающие минимально необходимые.

4. Проведение таких мероприятий, как систематическое вытеснение всего отжившего и устаревшего; анализ производственно-хозяйственной деятельности компании, выпускаемых продуктов (услуг), технологий и рынков и определение инновационного разрыва и инновационной потребности, дает возможность компании сформулировать предпринимательский план с подробно разработанными заданиями по инновационной политике.

Наличие такого плана дает возможность рассчитать финансовые ресурсы, необходимые для проведения того или иного инновационного мероприятия. Но самое важное — это то, что план позволяет определить потребность в людских ресурсах, их качестве и квалификации. План только тогда превратится в эффективное руководство к инновационным действиям, когда для реализации намечаемого мероприятия будут выделены исполнители, обладающие необходимыми качествами и в распоряжение которых будут предоставлены все нужные данные, инструменты и финансовые ресурсы, при этом должны быть четко обозначены сроки исполнения задания. Пока все это не будет обеспечено, ваши инновационные планы остаются «благими пожеланиями», конкретная польза от которых общеизвестна.

Таковы основные направления, которых нужно придерживаться для того, чтобы внедрить на предприятии систему предпринимательского управления, внушить предприятию охоту к новшествам и убедить его, что новаторство является здоровым, нормальным и необходимым процессом. Поскольку наш подход основывается на рентгенограмме бизнеса, т. е. на анализе и диагностике текущей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его продукции, рынков и т. д., он воспрепятствует созданию такой ситуации, при которой текущая работа будет запущена в угоду инновационным устремлениям, а возможности, заложенные в традиционной продукции, услугах и рынках, не будут положены на алтарь очарования неизведанным.

Рентгенограмма бизнеса представляет из себя инструмент принятия решений. Она заставляет нас выделять ресурсы на повышение эффективности работы действующего предприятия. Вместе с этим она позволяет нам определить, что и в каком количестве необходимо для создания нового предприятия с его продукцией, услугами и рынками. С помощью рентгенограммы бизнеса мы можем превратить инновационные намерения в инновационную практику.

Для того чтобы придать существующему предприятию предпринимательский характер, его руководители должны первыми подумать о том, как самим сделать свою продукцию морально устаревшей, и не ждать, пока это сделают конкуренты. Предприятие должно управляться таким образом, чтобы в нем создалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как благоприятной возможности, чтобы его сегодняшние продукция, услуги, процессы и технологии выпестовывали день завтрашний.

Питер Ф. Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: Book chamber international, 1992. – стр. 199-204